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O RH sou eu

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Há 15 anos sem diretor de recursos humanos, a Tigre centraliza a gestão de pessoas em seu presidente. Até quando essa fórmula dará resultado?

Na entrevista que durou quase duas horas, Amaury Olsen Jr., presidente da Tigre, não chegou a pronunciar a frase que dá título a esta reportagem (inspirada na máxima absolutista de Luís XIV, “O Estado sou eu”), mas esteve perto. “De gerente para cima, ninguém assume sem a minha bênção”, deixou bem claro logo no início da conversa. Em uma empresa com mais de 4500 funcionários e em constante expansão, isso significa estar envolvido o tempo todo em contratações e remanejamentos de executivos – foram mais de 50 movimentações do gênero no ano passado. Na falta do tradicional cargo de diretor de recursos humanos, extinto pela empresa em 1993, o papel é exercido na prática pelo presidente, situação que fez da Tigre um case conhecido, e por vezes criticado, entre os profissionais da área. “A gestão de pessoas se tornou algo tão complexo que exige dedicação integral de um especialista”, diz o diretor de RH de uma multinacional cuja subsidiária brasileira, sediada em São Paulo, tem porte semelhante ao da maior fabricante brasileira de tubos e conexões. “Difícil imaginar que um presidente com tantas atribuições consiga dar conta de tudo.”

Em um momento em que a área de recursos humanos se torna a menina-dos-olhos das empresas pela necessidade vital de gerenciar pessoas, não deixa de causar certo espanto uma organização do porte da Tigre (que no ano passado rompeu pela primeira vez a marca de 1 bilhão de dólares em faturamento) manter um RH com apenas 12 pessoas trabalhando de forma operacional. A explicação para esse contra-senso pode estar no espírito familiar que ainda paira na cultura da companhia. Apesar de estar em pleno processo de internacionalização, a empresa mantém algumas tradições de “cidade do interior”, como vários integrantes de uma família trabalhando por lá, prática que o próprio Olsen faz questão de preservar. O fato de estar em uma cidade de médio porte também pode facilitar esse estilo de gestão – Joinville não alcançou ainda os 500 000 habitantes. “Em centros menores há mais tempo e disposição para conversar com as pessoas, fator essencial para a aproximação entre um executivo e seus comandados”, afirma Luiz Carlos Cabrera, da consultoria de recrutamento de altos executivos PMC Amrop, de São Paulo. Cabrera acredita que o modelo da Tigre pode dar certo em empresas que tenham um presidente vertical, ou seja, que transite entre os setores e que conheça todos os níveis. “Como é o caso do Olsen”, afirma o headhunter.

Grandes empresas da própria região, porém, já abandonaram esse formato. É o caso da Embraco, fabricante de compressores, que, a partir de 2002, reservou uma das sete cadeiras da diretoria à gestão de pessoas. Até então, temas relacionados à área de RH eram tratados por um comitê formado por representantes de diferentes setores. “Ter uma diretoria é um indício de que o assunto é tratado com a mesma relevância dos outros aspectos do negócio”, diz Luís Figueiredo, diretor corporativo de gestão de pessoas da Embraco. “O que não quer dizer que isso deixe de ocorrer em casos como o da Tigre.”

Olsen reconhece que seu estilo de gestão muitas vezes é mal compreendido, mas afirma que sua atuação está longe de ser centralizadora. “É o contrário”, diz. “Só funciona bem porque cada gestor tem a incumbência de cuidar de sua equipe e é treinado para resolver as demandas do cotidiano.” É dele, no entanto, a palavra final em praticamente tudo. Diferentemente da maioria dos presidentes, que só se envolvem no processo de contratação de executivos do primeiro escalão, Olsen entrevista cada gerente que participa do processo seletivo.

Questões estratégicas do RH entram na pauta das reuniões de diretoria às segundas-feiras. “São decisões que precisam ser muito discutidas, pois podem implicar gastos altíssimos”, diz Olsen. A Tigre oferece bons mimos aos seus funcionários. São 20 milhões de reais por ano investidos em benefícios não obrigatórios. A empresa busca também pagar salários acima da média de mercado e realizar a cada dois anos uma pesquisa de clima. Em termos de instrumentos de ponta em gestão de pessoas, no entanto, fica devendo. Faltam regras e instrumentos mais formais, por exemplo, para a avaliação de desempenho e planejamento de carreira.

Onde tudo começou
O estilo de gerenciar de Olsen foi implementado logo que assumiu a cadeira de número 1 da Tigre, em maio de 1995, após a morte de Carlos Roberto Hansen, filho do fundador, João Hansen Jr. Acontece que Hansen estava começando a substituir o pai no comando da empresa e sua morte (em decorrência de um acidente aéreo) precipitou a profissionalização da Tigre. Em vez de recrutar um executivo no mercado, o conselho de administração optou por uma solução caseira. Olsen, à época diretor industrial, conhecia as operações da companhia e tinha a fundamental confiança da família controladora. Assumiu decidido a seguir o estilo do fundador, que fez questão de se manter próximo dos funcionários. Foi quando começou a colocar em prática seu lado RH.

De cara, mandou derrubar as divisórias da diretoria e imprimir nos crachás o nome de guerra dos funcionários em letras grandes. Visitou a casa de 110 pessoas com mais de 25 anos de empresa (a cada Natal, faz uma média de dez visitas assim) e anunciou-se como ombudsman da companhia, pedindo aos funcionários que ficassem à vontade para lhe enviar e-mails sobre qualquer assunto.

De todas as iniciativas, nenhuma trouxe resultados mais efetivos do que os cafés com o presidente. “Eu tinha vergonha de não conhecer as pessoas e comecei a chamá-las para tomar café com cuca, um tradicional bolo alemão, na minha sala”, conta Olsen. O café, que começou informalmente e hoje é tratado como um evento mensal, tem unido o time da Tigre e vem trazendo resultados para a empresa. Em agosto de 2001, por exemplo, o engenheiro Fabrício Rubine, contratado dois anos antes como coordenador de produção na fábrica de Rio Claro, no interior de São Paulo, usou um desses cafés para tirar uma dúvida aparentemente simples. Rubine perguntou a Olsen por que a Tigre insistia em fazer produtos em PVC, abandonando o polietileno. Sem saber o que responder, Olsen pediu ao engenheiro que colocasse eventuais idéias a respeito. Ele fez uma apresentação à diretoria na matriz da Tigre e, logo depois, foi convidado a comandar os negócios de polietileno da empresa nos Estados Unidos, mercado estratégico para seus planos de expansão internacional. “Não é em qualquer empresa que você pode ser tão direto com o presidente”, diz Rubine, hoje gerente de operações.

Até quando?
Os números indicam que a saúde financeira da Tigre vai bem. Seu faturamento de 1 bilhão de dólares em 2007 foi 20% maior ao do ano anterior. Por causa disso, cada funcionário deverá receber em abril 1,9 salário adicional como participação. A empresa também não pára de se expandir no globo – já está presente em dez países.

Esse crescimento, porém, pode trazer impacto no seu jeito “interiorano” de gerenciar pessoas.

O raciocínio é simples: quanto mais funcionários no mundo, mais complexa é a gestão. Os funcionários parecem já sentir mudança no clima. Alguns são extremamente resistentes à chegada de colegas de outros estados e muitos creditaram o não-recebimento da participação dos resultados no ano passado ao processo de internacionalização. A Tigre, que esteve presente em nove de 11 edições do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas
para Você Trabalhar, que avalia exatamente a percepção dos funcionários em relação ao clima e à gestão de pessoas, ficou de fora no ano passado. Se esses são indícios de que está na hora de repensar o estilo de gestão, Olsen deu mostras de que anda avaliando o assunto.

Há dois anos, contratou uma gerente de recursos humanos que pudesse suprir sua ausência, envolvido à época em constantes viagens. A escolhida foi a psicóloga peruana Carmen Raygada, radicada em São Paulo, que tem no currículo experiências em multinacionais como Bristol Myers-Squibb, Lilly e TNT Logistics. Carmen, no entanto, não chegou a completar dois anos na Tigre. Segundo ela, recebeu uma proposta para assumir a diretoria para América do Sul da John Deere, fabricante de equipamentos agrícolas, em Porto Alegre. Comentários do mercado dão conta de que o estilo Olsen foi predominante na gestão de pessoas nesse período. Carmen se limita a tecer elogios à forma de gerenciar de seu ex-chefe. “O respeito pelo ser humano é algo que ele pratica nas situações mais simples”, diz Carmen. A Tigre decidiu não substituí-la, retornando ao modelo anterior, em que o departamento de RH, com 12 pessoas e vinculado à diretoria financeira, cumpre um papel essencialmente operacional.

Perto dos 40 anos de casa, que se completam em janeiro de 2009, Olsen se vê diante da missão delicada de preparar sua sucessão. “Só vou começar a pensar nisso daqui a dez anos”, diz, com um sorriso maroto. Ao admitir que é um tema em discussão na empresa, ele diz que não imagina um sucessor que contrarie seu estilo de proximidade com os funcionários.

“Não adianta: quem chega aqui com nariz empinado não se cria.” Tão simples quanto isso, como diria o presidente, usando o bordão que repete com freqüência para dar ênfase às suas afirmações. Resta saber até quando uma empresa gigante como a Tigre vai abrir mão de um RH – usando agora o bordão do mercado – profissional.

Fonte: Site Revista Você RH