Dicas de Gestão Comercial

Você gere pessoas ou recursos?

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Enquanto as empresas insistirem no pensamento de curto prazo, elas seguirão administrando números, e não funcionários

Por Carlos Osmar Bertero*

Quando temos de nos dirigir a uma platéia de administradores no exterior, surge sempre uma dificuldade em dizer o que seria gestão de pessoas. Em inglês fica difícil traduzir se você falar em people management ou personnel management. Este último fica ainda pior porque era a designação da área há cerca de meio século. Finalmente, impossibilitado de verter para o inglês, você diz human resources e todos suspirarão aliviados, porque sabem agora do que você está falando.

A questão é: será que estas duas designações gestão de pessoas e gestão de recursos humanos constituem apenas uma dificuldade de linguagem e nada mais? Na verdade, não é bem assim. As duas expressões apontam para duas concepções diferentes da área.
Uma com raízes na economia e nas coisas ligadas à produção de bens e à prestação de serviços, e a outra ligada a um conteúdo de origem mais humanístico, em que há uma recusa em ver seres humanos como simples fatores que entram no processo produtivo.

Gestão de recursos humanos é mais afinada com a visão da empresa como negócio e consecução de metas, margens, rentabilidade e busca de valor de mercado. Coisas que asseguram carreiras e que permitem aos administradores de nível superior as delícias de um bônus adequado, que se adiciona a um salário não de todo indigente. Aqui, as pessoas, que no passado eram chamados de empregados, mas hoje respondem pelo nome de colaboradores ou mesmo de associados, são entendidas como recursos que são necessários ao processo produtivo. A analogia é simples. Assim como empresas têm edifícios, equipamentos, computadores etc., e adquire no mercado softwares que facilitam a gestão de processos, ela também contrata recursos humanos que podem ser utilizados no ciclo produtivo, movidos, demitidos e substituídos se alternativas mais eficientes e menos custosas estiverem disponíveis.

Já, quando a gestão é de pessoas, as coisas a princípio devem mudar. Nesse caso, os fundamentos são outros. Pessoas não podem ser vistas como objetos. Não são fatores de produção como ativos fixos e alguns intangíveis, como marcas e tecnologias. Pessoas desfrutam do privilégio de serem dotadas de uma dignidade que as coloca acima de todas as demais coisas. E isso inclui os chamados objetivos da empresa como negócio. Pessoas não podem ser sacrificadas em nome de rentabilidade, valor de mercado, metas de crescimento ou simplesmente eliminação de negócios considerados indesejáveis porque agregam pouco valor para o acionista. Decisões estratégicas não poderiam, Conseqüentemente, pautar-se apenas por critérios econômicos, financeiros e comerciais, mas deveriam sempre levar em conta a singularidade do humano. Resultado importante dessa concepção é que a empresa deve ser o lugar onde as pessoas ao trabalharem se realizem e se tornem de certa maneira felizes. Não é possível sacrificar pessoas para que se atinjam objetivos econômicos em prol da empresa.

As duas concepções podem ser mutuamente excludentes. Se você é um gestor, inevitavelmente irá optar por uma ou por outra. A nossa realidade empresarial distancia-se quase sempre do nosso discurso. Quando falamos para os públicos interno ou externo sempre citamos gestão de pessoas, mas quando administramos - de fato - praticamos gestão de recursos humanos. Gerir pessoas é sempre melhor, pois assegura uma boa imagem corporativa e ajuda na construção do charme da empresa.

Não necessariamente, porém, essas duas concepções mostram-se incompatíveis. Elas constituem, de certa forma, uma radicalização — e podem naturalmente ser negociadas. Mas, claro, esta não é uma negociação fácil. Dirigentes ficam felizes ao ver os acionistas satisfeitos porque geriram recursos humanos, porém se decepcionam ao ver que a empresa não está na lista de um “bom lugar para trabalhar” porque deixaram de gerir pessoas. Com algum otimismo, acredito que é possível gerir pessoas e recursos, ao mesmo tempo. Mas isso só é possível à medida que os recursos cedam em algumas coisas, o que implicaria alterar um pouco as expectativas que nutrimos quando estamos do lado dos acionistas e investidores.

E aí estamos falando de imediatismo. Nossas expectativas como investidores são imediatistas. Queremos o maior retorno possível no menor prazo. Desprezam-se as perspectivas de prazos mais longos e, conseqüentemente, projetos que maturam em prazos mais extensos. A perspectiva de gestão de pessoas implica, necessariamente, amadurecimento, tolerância para a experimentação e aceitar que uma empresa trabalhe com menor eficiência no curto prazo e semeie projetos para prazos mais longos. Na verdade, o que se pede a acionistas e investidores é que alarguem seus horizontes temporais e simplesmente pensem numa empresa de maneira sustentável, ou seja, que quando analisado por muitos anos o desempenho seja satisfatório, resultado diferente quando se tem uma mentalidade imediatista, em que alguns poucos anos de excelente desempenho podem desembocar em crises devido à exaustão.

*Carlos Osmar Bertero é diretor executivo acadêmico do Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE) da Fundação Getulio Vargas

Fonte: Site Revista Você RH.