Artigos de Gestão Comercial
24/09/2010 - 10h31
Práticas do passado não funcionam
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Por Wagner Siqueira
O equÃvoco mais comum dos gerentes é insistir na prática de estilos gerenciais autoritários que foram bem sucedidos no passado. A cultura gerencial autoritária teve o seu apogeu em todo o mundo à época da Revolução Industrial, durante o reinado da Rainha Vitória.
Simbolicamente, teve o seu ponto máximo de rejeição nos movimentos estudantis, das mulheres e dos negros na segunda metade dos anos 60 do século passado, estando em evidente declÃnio.
Muitos gerentes insistem em mantê-la viva, como um cadáver insepulto que se recusa a desaparecer.
A segurança no emprego já não é mais a variável principal na relação de trabalho. O profissional criativo e produtivo de hoje tem na auto-realização a motivação de seu desempenho.
Ele deseja tomar decisões, participar do que importante, contribuir para a organização, independentemente das condições salariais e funcionais de que dispõe para o exercÃcio de sua função.
O profissional do mundo globalizado não responde a estilos gerenciais que não o valorize ou que não o trate como parceiro. Participar de um trabalho no qual simplesmente obedece já não mais o satisfaz.
Ele motiva-se pelo que faz e, portanto, pela influência que tem naquilo que realiza.
Aqueles que permanecem em organizações autoritárias, freqüentemente ou desistiram ou não dispõem de melhor opção.
Sentindo-se limitados e vÃtimas de organizações insensÃveis, eles normalmente respondem com maus comportamentos, hábitos inadequados e mau desempenho no trabalho.
Estabeleça expectativas realistas de desempenho.
Realizar uma quantidade expressiva de tarefas com menor gasto de tempo, de materiais, de recursos financeiros e de energia é o objetivo de todo gerente. Mas, para chegar lá, devem ser estabelecidos e alcançados outros objetivos - não somente pelo gerente, mas principalmente pelos seus subordinados. Afinal, administrar é obter resultados por meio de terceiros; é atingir os objetivos desejados com as pessoas e por meio delas.
O realce adequado que hoje é conferido ao papel das equipes no desempenho das organizações tem, inadvertidamente, conduzido muitos gerentes ao equÃvoco de estabelecer objetivos somente para o conjunto de sua área de supervisão, liberando os seus subordinados da fixação de metas, padrões, expectativas e objetivos conexos.
Para a obtenção de desempenho sinérgico, é necessária a integração de compromissos individuais e grupais, isto é, a realização dos objetivos dos indivÃduos se faz pela realização dos objetivos da equipe, e os da equipe, pela realização da dos indivÃduos.
Assim, os compromissos de desempenho precisam também ser individualmente acertados com os empregados e ajustados às suas capacidades e interesses. Os objetivos das pessoas não são os de sua organização, nem os são os de sua equipe.
Equivocam-se os gerentes que atribuem genericamente ao conjunto da equipe cotas de produção, Ãndices de qualidade e toda uma série de padrões de desempenho sem comprometer, individualmente, cada um dos seus integrantes com as responsabilidades próprias que lhes cabem.
Muitas vezes o trabalho de todos acaba sendo o de ninguém.
Erra o gerente ao esperar que os empregados assumam como suas as responsabilidades e imediatamente comprometam-se a realizá-las. O trabalho assim percebido é do gerente, e não dos subordinados.
Estes últimos não farão muito esforço para realizar o que julgam não ser de sua responsabilidade.
Envolva os seus subordinados desde o inÃcio no processo de fixação de metas, padrões e expectativas de desempenho. Isto obviamente não significa deixá-los à vontade para estabelecer objetivos a seu bel-prazer. Se você for tão liberal, corre o risco de ter vários empregados fazendo o mÃnimo possÃvel de esforço no trabalho.
E você não pode permitir que uns "carreguem o piano" enquanto outros "vivam na flauta" ou "na sombra do boi". Estabeleça sempre compromissos de desempenho, por meio da concordância e do consenso, que representem um pequeno esforço extra e um desafio para aqueles que irão executá-los.
Fixar compromissos de desempenho com cada empregado, tendo como referência os da equipe e a missão da organização, em geral aumenta a probabilidade de sucesso, porque os empregados passam a responsabilizar-se individualmente pelos resultados alcançados.
É claro, fixar tais compromissos dá muito mais trabalho e exige maior esforço do gerente, mas certamente os resultados são sempre bem mais compensadores.
Fonte: Administradores
O equÃvoco mais comum dos gerentes é insistir na prática de estilos gerenciais autoritários que foram bem sucedidos no passado. A cultura gerencial autoritária teve o seu apogeu em todo o mundo à época da Revolução Industrial, durante o reinado da Rainha Vitória.
Simbolicamente, teve o seu ponto máximo de rejeição nos movimentos estudantis, das mulheres e dos negros na segunda metade dos anos 60 do século passado, estando em evidente declÃnio.
Muitos gerentes insistem em mantê-la viva, como um cadáver insepulto que se recusa a desaparecer.
A segurança no emprego já não é mais a variável principal na relação de trabalho. O profissional criativo e produtivo de hoje tem na auto-realização a motivação de seu desempenho.
Ele deseja tomar decisões, participar do que importante, contribuir para a organização, independentemente das condições salariais e funcionais de que dispõe para o exercÃcio de sua função.
O profissional do mundo globalizado não responde a estilos gerenciais que não o valorize ou que não o trate como parceiro. Participar de um trabalho no qual simplesmente obedece já não mais o satisfaz.
Ele motiva-se pelo que faz e, portanto, pela influência que tem naquilo que realiza.
Aqueles que permanecem em organizações autoritárias, freqüentemente ou desistiram ou não dispõem de melhor opção.
Sentindo-se limitados e vÃtimas de organizações insensÃveis, eles normalmente respondem com maus comportamentos, hábitos inadequados e mau desempenho no trabalho.
Estabeleça expectativas realistas de desempenho.
Realizar uma quantidade expressiva de tarefas com menor gasto de tempo, de materiais, de recursos financeiros e de energia é o objetivo de todo gerente. Mas, para chegar lá, devem ser estabelecidos e alcançados outros objetivos - não somente pelo gerente, mas principalmente pelos seus subordinados. Afinal, administrar é obter resultados por meio de terceiros; é atingir os objetivos desejados com as pessoas e por meio delas.
O realce adequado que hoje é conferido ao papel das equipes no desempenho das organizações tem, inadvertidamente, conduzido muitos gerentes ao equÃvoco de estabelecer objetivos somente para o conjunto de sua área de supervisão, liberando os seus subordinados da fixação de metas, padrões, expectativas e objetivos conexos.
Para a obtenção de desempenho sinérgico, é necessária a integração de compromissos individuais e grupais, isto é, a realização dos objetivos dos indivÃduos se faz pela realização dos objetivos da equipe, e os da equipe, pela realização da dos indivÃduos.
Assim, os compromissos de desempenho precisam também ser individualmente acertados com os empregados e ajustados às suas capacidades e interesses. Os objetivos das pessoas não são os de sua organização, nem os são os de sua equipe.
Equivocam-se os gerentes que atribuem genericamente ao conjunto da equipe cotas de produção, Ãndices de qualidade e toda uma série de padrões de desempenho sem comprometer, individualmente, cada um dos seus integrantes com as responsabilidades próprias que lhes cabem.
Muitas vezes o trabalho de todos acaba sendo o de ninguém.
Erra o gerente ao esperar que os empregados assumam como suas as responsabilidades e imediatamente comprometam-se a realizá-las. O trabalho assim percebido é do gerente, e não dos subordinados.
Estes últimos não farão muito esforço para realizar o que julgam não ser de sua responsabilidade.
Envolva os seus subordinados desde o inÃcio no processo de fixação de metas, padrões e expectativas de desempenho. Isto obviamente não significa deixá-los à vontade para estabelecer objetivos a seu bel-prazer. Se você for tão liberal, corre o risco de ter vários empregados fazendo o mÃnimo possÃvel de esforço no trabalho.
E você não pode permitir que uns "carreguem o piano" enquanto outros "vivam na flauta" ou "na sombra do boi". Estabeleça sempre compromissos de desempenho, por meio da concordância e do consenso, que representem um pequeno esforço extra e um desafio para aqueles que irão executá-los.
Fixar compromissos de desempenho com cada empregado, tendo como referência os da equipe e a missão da organização, em geral aumenta a probabilidade de sucesso, porque os empregados passam a responsabilizar-se individualmente pelos resultados alcançados.
É claro, fixar tais compromissos dá muito mais trabalho e exige maior esforço do gerente, mas certamente os resultados são sempre bem mais compensadores.
Fonte: Administradores
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