Artigos de Gestão Comercial
31/08/2009 - 09h40
O dinamismo do controle gerencial
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O gestor deve observar que a contabilidade é a linguagem dos negócios - então, informações dessa natureza são básicas para a administração. Muitas vezes, os gestores não têm conhecimento suficiente para ler nesse "idioma". Também faz parte das responsabilidades dos profissionais da área contábil educar estes gestores, usuários da sua informação.
Eles são seus clientes internos. Deve-se lembrar sempre que a contabilidade é, em última análise, um sistema de informações que auxilia os gestores na tomada de decisão.
Nesse sentido, como lembra um dos leitores, simulações dos resultados econômico-financeiros podem ser importantes para o entendimento de possÃveis desdobramentos de ações tomadas. A ferramenta da simulação pode ser usada tanto para o controle diagnóstico - o monitoramento de variáveis crÃticas - como para o controle das variáveis ambientais, as chamadas incertezas estratégicas.
Por outro lado, as informações econômico-financeiras reveladas pela contabilidade são os indicadores finais do negócio; poucas medições dessa natureza sinalizam com suficiente antecedência a tendência de resultados.
O desempenho intermediário dos processos empresariais - produtivos e administrativos - é, em geral, melhor monitorado por indicadores não-financeiros e, frequentemente, não-quantitativos. Por exemplo, uma queda no faturamento geralmente é antecedida por uma perda de clientes ou por uma queda na satisfação deles, ou seja, indicadores não-financeiros.
Outra observação diz respeito à compatibilização do controle gerencial em unidades estratégicas de negócio com os controles em nÃvel corporativo. O controle gerencial normalmente funciona em nÃvel de unidades de negócio, isto é, precisam ser desenhados especificamente para cada uma delas. Naturalmente, essas unidades podem estar inseridas no contexto maior de um grupo empresarial, mas, embora respeitem as linhas gerais da corporação, terão identidade própria.
No entanto, o gestor do negócio deve estar atento para evitar inconsistências profundas entre o controle em seu nÃvel de atuação e aquele de nÃvel corporativo. Ainda que no curto prazo pareça possÃvel compatibilizar certas incongruências, no médio e no longo prazo isso trará conseqüências nefastas, como conflitos com superiores e redução da mobilidade dos profissionais dentro do grupo.
Alguns aspectos, como os valores e crenças, por exemplo, têm que ser compatÃveis com toda a organização. Quanto a outros elementos, tais como as variáveis crÃticas, precisarão ser ajustados para o negócio, embora possam incorporar algumas definições de nÃvel corporativo.
Por fim, cabe ressaltar que o controle gerencial não é um sistema estático. Pelo contrário, deve ser dinâmico, ajustando-se às condições dos ambientes interno e externo. Mudanças importantes nos negócios e na sociedade demandarão ajustes no sistema de controle gerencial. Alguns elementos serão os mesmos ao longo do tempo, como a missão da empresa e seus valores. Eles permanecerão, a não ser que haja uma alteração significativa, tais como mudança de controle acionário ou realinhamento profundo visando outro negócio.
Um último lembrete: para gerenciar, é preciso controlar, e isso exige do gestor atenção permanente ao contexto e disposição para aprender sempre.
Por Carlos Alberto Diehl, em Revista Amanhã
Eles são seus clientes internos. Deve-se lembrar sempre que a contabilidade é, em última análise, um sistema de informações que auxilia os gestores na tomada de decisão.
Nesse sentido, como lembra um dos leitores, simulações dos resultados econômico-financeiros podem ser importantes para o entendimento de possÃveis desdobramentos de ações tomadas. A ferramenta da simulação pode ser usada tanto para o controle diagnóstico - o monitoramento de variáveis crÃticas - como para o controle das variáveis ambientais, as chamadas incertezas estratégicas.
Por outro lado, as informações econômico-financeiras reveladas pela contabilidade são os indicadores finais do negócio; poucas medições dessa natureza sinalizam com suficiente antecedência a tendência de resultados.
O desempenho intermediário dos processos empresariais - produtivos e administrativos - é, em geral, melhor monitorado por indicadores não-financeiros e, frequentemente, não-quantitativos. Por exemplo, uma queda no faturamento geralmente é antecedida por uma perda de clientes ou por uma queda na satisfação deles, ou seja, indicadores não-financeiros.
Outra observação diz respeito à compatibilização do controle gerencial em unidades estratégicas de negócio com os controles em nÃvel corporativo. O controle gerencial normalmente funciona em nÃvel de unidades de negócio, isto é, precisam ser desenhados especificamente para cada uma delas. Naturalmente, essas unidades podem estar inseridas no contexto maior de um grupo empresarial, mas, embora respeitem as linhas gerais da corporação, terão identidade própria.
No entanto, o gestor do negócio deve estar atento para evitar inconsistências profundas entre o controle em seu nÃvel de atuação e aquele de nÃvel corporativo. Ainda que no curto prazo pareça possÃvel compatibilizar certas incongruências, no médio e no longo prazo isso trará conseqüências nefastas, como conflitos com superiores e redução da mobilidade dos profissionais dentro do grupo.
Alguns aspectos, como os valores e crenças, por exemplo, têm que ser compatÃveis com toda a organização. Quanto a outros elementos, tais como as variáveis crÃticas, precisarão ser ajustados para o negócio, embora possam incorporar algumas definições de nÃvel corporativo.
Por fim, cabe ressaltar que o controle gerencial não é um sistema estático. Pelo contrário, deve ser dinâmico, ajustando-se às condições dos ambientes interno e externo. Mudanças importantes nos negócios e na sociedade demandarão ajustes no sistema de controle gerencial. Alguns elementos serão os mesmos ao longo do tempo, como a missão da empresa e seus valores. Eles permanecerão, a não ser que haja uma alteração significativa, tais como mudança de controle acionário ou realinhamento profundo visando outro negócio.
Um último lembrete: para gerenciar, é preciso controlar, e isso exige do gestor atenção permanente ao contexto e disposição para aprender sempre.
Por Carlos Alberto Diehl, em Revista Amanhã
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